改革開放初期，鞍鋼無縫不銹鋼管廠(chang)迎來重大發展機遇期，產線、產能不斷擴大。但在2008年金融危機以后，也深深陷人經營困難窘迫境地，企業生產舉步維艱。2016年以來，無縫不(bu)銹(xiu)鋼管廠以承包經營為契機，將企業在公司內部模擬為微現經營主體，把企業全面推向市場，以市場倒逼企業將各要素資源合理有效配置，建立起與市場化相適應的體制機制，在不改變國有企業性質的前提下，充分借鑒先進民企的管理經驗，逐步探索并走出了一條“國企市營”的經營之路，使企業快速擺脫了經營困境，走上了高質量發展道路。

（1）走“國企市營”之路使(shi)體制機(ji)(ji)制充滿活(huo)力(li)。以“短流程、扁平(ping)化(hua)(hua)、專(zhuan)業化(hua)(hua)”為原則，將組織機(ji)(ji)構(gou)進行調整，優化(hua)(hua)人力(li)資(zi)源配(pei)置，按照(zhao)市場化(hua)(hua)要求，持續(xu)推進崗(gang)位定員(yuan)優化(hua)(hua)工(gong)作，使(shi)人力(li)資(zi)源得到有效配(pei)置。

（2）走“國企(qi)市營”之路使企(qi)業經營定(ding)位準(zhun)確清晰。按照(zhao)“規模(mo)適當、產(chan)品升級、效益優先”總體原(yuan)則(ze)，合理確定(ding)品種比(bi)例。全面(mian)測(ce)算坯(pi)材(cai)差、規模(mo)、效益之間(jian)的(de)關系(xi)，確定(ding)靈活的(de)生(sheng)產(chan)組織模(mo)式(shi)和效益最優的(de)生(sheng)產(chan)規模(mo)。

（3）走(zou)“國(guo)企市(shi)營(ying)”之路使產品銷(xiao)(xiao)售更(geng)加(jia)貼近市(shi)場。建立(li)市(shi)場化(hua)營(ying)銷(xiao)(xiao)模式，采(cai)用靈活的定(ding)價模式，及時調(diao)整(zheng)無縫產品銷(xiao)(xiao)售價格；全(quan)力拓展銷(xiao)(xiao)售渠道，針對客戶(hu)個性化(hua)需求(qiu)，提供全(quan)流程(cheng)VIP服務，增強(qiang)客戶(hu)黏性；不斷(duan)優化(hua)品種(zhong)結構，發(fa)揮產銷(xiao)(xiao)研一體化(hua)協同作用，通過調(diao)整(zheng)品種(zhong)結構不斷(duan)增加(jia)高附加(jia)值(zhi)值(zhi)品種(zhong)比例；強(qiang)化(hua)業績評價，激發(fa)銷(xiao)(xiao)售人(ren)員積極性。

（4）走“國企市營”之路使產品(pin)品(pin)質(zhi)(zhi)不斷提(ti)(ti)升。提(ti)(ti)升職工質(zhi)(zhi)量意識，完善質(zhi)(zhi)量保證體系，針對質(zhi)(zhi)量問(wen)題開展科技(ji)攻關，強化過程(cheng)控(kong)制(zhi)，提(ti)(ti)升設備及(ji)工序保障能(neng)力(li)和實物質(zhi)(zhi)量，近幾年來，鞍鋼無縫鋼管品(pin)牌影響(xiang)力(li)不斷擴(kuo)大，產品(pin)廣泛應用在中國“天眼”工程(cheng)、國內大型機(ji)場(chang)等國家(jia)重點項目。

（5）走“國企(qi)(qi)市(shi)營”之(zhi)路使(shi)企(qi)(qi)業成(cheng)本(ben)逐年(nian)降(jiang)(jiang)低(di)。推(tui)動(dong)科(ke)技降(jiang)(jiang)本(ben)，通(tong)過(guo)采取優化生(sheng)產模式、工(gong)藝創(chuang)新(xin)改進等措施，全(quan)面降(jiang)(jiang)低(di)制造成(cheng)本(ben)；推(tui)動(dong)管理降(jiang)(jiang)本(ben)，將生(sheng)產工(gong)具修復后(hou)重新(xin)使(shi)用，減少了工(gong)具消耗；推(tui)動(dong)調品(pin)降(jiang)(jiang)本(ben)，加(jia)強與科(ke)研(yan)院所合作力度(du)(du)，設立(li)科(ke)研(yan)課題(ti)，加(jia)快(kuai)新(xin)產品(pin)轉(zhuan)化速度(du)(du)，高附加(jia)值產品(pin)比例不(bu)斷提升。

（6）走“國企市(shi)營(ying)”之路使(shi)分配機制完全市(shi)場化(hua)。建立差(cha)異化(hua)分配體(ti)系，以經營(ying)指(zhi)標(biao)(biao)為基準，堅持指(zhi)標(biao)(biao)“從嚴、從緊(jin)、從先(xian)進”原(yuan)則，層層分解指(zhi)標(biao)(biao)；突(tu)出收入靠貢(gong)獻，職(zhi)工收入既與單位指(zhi)標(biao)(biao)掛(gua)鉤，更與個人貢(gong)獻掛(gua)鉤，對(dui)關鍵崗(gang)位人員(yuan)實行契(qi)約化(hua)考評(ping)(ping)，對(dui)技術崗(gang)位人員(yuan)實行課題創(chuang)效(xiao)考評(ping)(ping)，對(dui)生產服務(wu)人員(yuan)實行效(xiao)率(lv)考評(ping)(ping)，拉開收入差(cha)距。